TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN:KEPEMIMPINAN KARISMATIK DAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

1.    Pendekatan Kepemimpinan Transformasional

Pendekatan Kepemimpinan Transformasional awalnya digagas oleh James MacGregor Burns tahun 1978.[16] Ia membedakan 2 jenis kepemimpinan yaitu Kepemimpinan Transaksional dan lawannya, Kepemimpinan Transformasional. 

Pemimpin bercorak transaksional adalah mereka yang memimpin lewat pertukaran sosial. Misalnya, politisi memimpin dengan cara “menukar satu hal dengan hal lain: pekerjaan dengan suara, atau subsidi dengan kontribusi kampanye. Pemimpin bisnis bercorak transaksional menawarkan reward finansial bagi produktivitas atau tidak memberi reward atas kurangnya produktivitas. 

Pemimpin bercorak transformasional adalah mereka yang merangsang dan mengispirasikan pengikutnya, baik untuk mencapai sesuatu yang tidak biasa dan, dalam prosesnya, mengembangkan kapasitas kepemimpinannya sendiri. Pemimpin transformasional membantu pengikutnya untuk berkembang dan membuat mereka jadi pemimpin baru dengan cara merespon kebutuhan-kebutuhan yang bersifat individual dari para pengikut. Mereka memberdayakan para pengikut dengan cara menselaraskan tujuan yang lebih besar individual para pengikut, pemimpin, kelompok, dan organisasi. 

Kepemimpinan Transformasional dapat mengubah pengikut melebihi kinerja yang diharapkan, sebagaimana mereka mampu mencapai kepuasan dan komitmen pengikut atas kelompok ataupun organisasi. Matriks pendekatan Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional tampak sebagai berikut: [17]

Kepemimpinan Transformasional punya sejumlah komponen sebagai berikut

1.  Pengaruh yang Diidealkan (Idealized Influence) – Pemimpin transformasional berperilaku dengan cara yang memungkinkan mereka dianggap sebagai model ideal bagi pengikutnya. Pemimpin dikagumi, dihargai, dan dipercayai. Pengikut mengidentifikasi diri mereka dengan pemimpin dan ingin menirunya. Pemimpin dipandang pengikutnya punya kemampuan, daya tahan, dan faktor penentu yang luar biasa.

Item pertanyaan untuk mengukur Idealized Influence adalah “Pemimpin menenkankan pentingnya seluruh kelompok punya misi bersama” atau “Pemimpin memberi keyakinan bahwa hambatan pasti bisa dilalui.”

2. Motivasi yang Inspiratif (Inspirational Motivation)-  Pemimpin transformasional berperilaku dengan cara yang mampu memotivasi dan menginspirasi orang-orang yang ada di sekeliling mereka dengan memberi makna dan tantangan atas kerja yang dilakukan oleh para pengikutnya. Semangat tim meningkat. Antusiasme dan optimisme ditunjukkan.

Idealized Influence dan Inspirational Motivational secara bersama-sama membentuk Faktor kepemimpinan Karismatik-Inspirational yang serupa dengan kepemimpinan seperti dimaksud teori kepemimpinan karismatik. Contoh item pertanyaan guna mengukur Inspirational Motivation adalah “Pemimpin mampu menjelaskan visi yang harus dicapai di masa mendatang.”

3. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation) – Pemimpin transformasional merangsang usaha pengikutnya untuk kreatif dan inovatif dengan mempertanyakan anggapan dasar (asumsi), memetakan masalah, dan memperbaharui pendekatan-pendekatan lama. Kreativitas kemudian terbentuk. Pengikut jadi berani mencoba pendekatan-pendekatan baru dan gagasan mereka tidak dikritik karena beda dengan gagasan pemimpin.

Contoh item pertanyaan guna mengukur Intellectual Stimulation adalah “Pemimpin membuat bawahan mampu melihat persoalan dari aneka sudut pandang.”

4. Pertimbangan Individual (Individualized Consideration) – Pemimpin transformasional memberi perhatian khusus atas kebutuhan setiap pengikut dalam rangka mencapai prestasi dan perkembangan dengan bertindak sekaligus pelatih dan pembimbing.  Pengikut dan para kolega mampu mencapai potensi tertinggi mereka. Pertimbangan individual diterapkan tatkala satu kesempatan belajar baru diciptakan bersamaan dengan iklim yang mendukung. Perbedaan kebutuhan dan hasrat individual diakui. Pemimpin menunjukkan penerimaan atas perbedaan individual tersebut.

Contoh item pertanyaan untuk Individualized Consideration adalah “Pemimpin meluangkan waktu untuk melatih dan mengajar tim kerjanya.”

Seperti telah disebutkan sebelumnya, lawan dari kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional muncul tatkala reward atau punishment dilakukan oleh pemimpin atas pengikut akibat kinerja yang terakhir (pengikut). Kepemimpinan transaksional bergantung pada penguatan terus-menerus, baik reward berlanjut yang bersifat positif (CR/Contingent Reward) atau bentuk aktif atau pasif dari manajemen dengan pengecualian (management-by-exception) (MBE-A atau MBE-P).

Komponen dalam kepemimpinan transaksional sebagai berikut:

1.  Contingent Reward (CR). Transaksi konstruktif ini terbukti efektif dalam memotivasi orang lain untuk mencapai kinerja tertinggi mereka, kendati tidak sebesar komponen kepemimipinan transformasional. Kepemimpinan Contingent Reward melibatkan pemberian pekerjaan oleh pemimpin atau menambah persetujuan pengikut atas kebutuhan apa yang harus dituntaskan dengan janji atau reward aktual yang ditawarkan dalam pertukarannya dengan derajat kepuasan yang muncul dari pekerjaan tersebut.

Contoh item untuk mengukur Contingent Reward adalah “Pemimpin menjelaskan apa yang orang bisa peroleh jika tujuan dari kinerja dicapai.”

2.  Management-by-Exception (MBE). MBE terdiri atas Management-by-Exception Aktif (MBE-A) dan Management-by-Exception Pasif (MBE-P). Dalam MBE-A, pemimpin secara aktif merancang perangkat guna memantau penyelewengan dari standard, kesalahan, dan error yang ditunjukkan oleh pengikut untuk selanjutnya dilakukan langkah-langkah perbaikan. Dalam MBE-P, pemimpin secara pasif menunggu terjadinya penyelewengan, kesalahan, dan error untuk muncul terlebih dahulu baru kemudian mengambil langkah perbaikan. MBE-A efektif untuk dilakukan dalam situasi pekerjaan yang penuh bahaya. MBE-P efektif untuk dilakukan tatkala pemimpin membawahi pengikut yang cukup banyak dan mereka melakukan pelaporan kepadanya. Contoh item MBE-A adalah “Pemimpin mengarahkan perhatian agar kesalahan yang terjadi diperbaiki hingga sesuai dengan yang diharapkan.”

Contoh item MBE-P adalah “Pemimpin tidak mengambil tindakan hingga keluhan diterima oleh mereka.”

3.   Laissez-Faire Leadership (LF). Kepemimpinan Laissez-Faire adalah penghindaran atau ketiadaan kepemimpinan, dan merupakan kepemimpinan yang paling tidak efektif. JIka dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, laisses-faire tidak menunjukkan transaksi sama sekali. Keputusan-keputusan yang diperlukan tidak dibuat. Tindakan ditunda.  Wewenang kepemimpinan diabaikan. Otoritas tidak digunakan.

Sampel dari item laissez-faire adalah “Pemimpin menghindari keterlibatan dirinya tatkala muncul masalah penting.”

Bagan Lengkap item pertanyaan untuk kepemimpinan transformasional dan transaksional sebagai berikut:[18]

Tabel 9 Kuesioner Kepemimpinan Transformasional versi Bass and Riggio

SKALA	ITEM PERTANYAAN
Tranformasional
Idealized-Influence (Attibuted Charisma)	Pemimpin menanamkan kebanggaan pada diri saya karena saya bergabung dengan mereka.
Idealized-Influence (Perilaku)	Pemimpin merinci pentingnya memiliki tujuan dalam bekerja.
Inspirational Motivation	Pemimpin menyatakan visi-visi yang menarik di masa depan.
Intellectual Stimulation	Pemimpin selalu mengupayakan cara pandang yang berbeda dalam menyelesaikan masalah.
Individual Consideration	Pemimpin kerap meluangkan waktu untuk mengajari dan melatih bawahannya.
Transaksional
Contingent Reward	Pemimpin jelas membedakan apa yang akan saya peroleh lewat kinerja tertentu.
Management-By-Exception Aktif	Pemimpin fokus pada ketidakteraturan, kesalahan, pengecualian, dan penyimpangan atas standar kerja.
Management-By-Exception Pasif	Pemimpin menunjukkan bahwa ia yakin bahwa kalau tidak ada masalah, jangan mengutak-kutik sesuatu.
Laissez-Faire	Pemimpin kerap menunda tanggapan atas masalah atau permintaan penting.

2.    Kepemimpinan Kharismatik

Teori kepemimpinan kharismatik pertama kali diusung oleh Max Weber. Kharismatik berasal dari kata “kairismos”, dalam bahasa Yunani memiliki makna seseorang yang terberkati dan terinspirasi secara agung; juga diartikan sebagai hadiah yang diberikan oleh para dewa kepada seseorang. Artinya seseorang dikatakan karismatik apabila orang tersebut memiliki berkat atau talenta yang banyak memikat para pengikutnya secara luar biasa. Max Weber, mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugerah”) sebagai “suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa. Kemampuan-kemampuan ini tidak dimiliki oleh orang biasa, tetapi dianggap sebagai kekuatan yang bersumber dari yang Ilahi, dan berdasarkan hal ini seseorang kemudian dianggap sebagai seorang pemimpin (Yukl, 2001; Sashkin, 2003). Weber berpendapat bahwa kepemimpinan karismatik merupakan salah satu jenis otoritas yang ideal.

Menurut Weber seorang pemimpin kharismatik muncul pada saat terjadi suatu krisis sosial, di mana sang pemimpin muncul dengan sebuah visi radikal yang menawarkan sebuah solusi untuk mengatasi krisis tersebut. Sang Pemimpin menarik pengikutnya yang percaya pada visi yang diusungnya secara luar biasa sehingga para pengikutnya percaya bahwa orang yang memimpin mereka adalah orang yang luar bisasa “yang memiliki sesuatu” yang berbeda dari orang kebanyakan. Kepercayaan itu sungguh mendarahdaging sehingga apapun yang dikatakan pemimpin tersebut dipandang sebagai suatu amanah yang harus dijalankan. Jadi pemimpin karismatik adalah seorang pemimpin yang memiliki daya tarik personalitas yang luar biasa yang mampu mengendalikan pikiran, kemauan, jiwa, dan raga dari para pengikutnya. Kepemimpinan karismatik tidak mengandalkan otoritas dan eksternal power tetapi menggunakan daya tarik personalitas. Karena tidak menggunakan power dan otoritas maka pemimpin karismatik umumnya adalah pimpinan lembaga informal.

Robert House kemudian mengembangkan pemikiran Weber dengan menyusun teori-teori ilmiah mengenai kepemimpinan karimatik ini pada tahun 1977. Menurut House, seorang pemimpin kharismatik haruslah memilki kriteria sebagai seorang yang tinggi tingkat kepercayaan dirinya, kuat keyakinan dan idealismenya serta mampu mempengaruhi orang lain (Robbins, 1994). Selain itu dirinya haruslah mampu berkomunikasi secara persuasif dan memotivasi para bawahannya. Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi, pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan-tujuan dan rasa percaya diri para pengikut. Teori atribusi tentang karisma (Conger dan Kanungo) lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai, identifikasi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. Sementara itu, teori penularan sosial menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial. Pada sisi lain, penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi dengan pemimpin tersebut. 

Teori Atribusi dari Kepemimpinan Kharismatik

Selain Robert House, Conger dan Kanungo (dalam Yukl, 2001) pun mengusulkan teori tentang kepemimpinan karismatik berdasarkan pada asumsi bahwa karisma merupakan sebuah fenomena yang berhubungan (atribusional). Menurut teori ini, atribusi pengikut dari kualitas karismatik bagi seorang pemimpin bersama-sama ditentukan oleh perilaku, keterampilan pemimpinnya dan aspek situasi. Ada tiga asumsi yang digunakan dalam menarik para pengikut pemimpin karismatik, yaitu: (1) daya tarik dan keanggunan merupakan modal yang dibutuhkan untuk menarik pengikut, (2) rasa percaya diri adalah kebutuhan dasar dari seorang pemimpin, dan (3) pengikut akan mengikuti orang-orang yang mereka kagumi.

Menurut teori kepemimpinan kharismatik Conger dan Kanungo dalam Robbins (2005), para pengikut terpicu pada kemampuan heroik sang pemimpin atau kemampuan yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu dari sang pemimpin. Dari hasil studi yang dilakukan, Conger dan Kanugo (dalam Robbins, 2005) mengidentifikasikan karakterteristik personal pemimpin kharismatik dalam empat hal penting. Antara lain: (1) Pemimpin yang memiliki visi (2) Memiliki keinginan untuk mengambil risiko demi pencapaian visi, (3) Memiliki kepekaan pada kendala-kendala lingkungan, (4) Memiliki kepekaan pada kebutuhan-kebutuhan para pengikut, (5) Menunjukkan perilaku luar bisa. Kelima karakteristik di atas dapat dijelaskan dalam hal di bawah ini:

Karakteristik-karakteristik Kunci dari Pemimpin yang Karismatik

1. visi dan artikulasi (Vision and articulation). Memiliki visi yang dinyatakan sebagai tujuan ideal yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo; dan mampu mengklarifikasi pentingnya misi yang bisa dipahami orang lain.
2. Resiko pribadi (Personal risk). Bersedia mengambil resiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapi visi tersebut.
3. Kepekaan pada Lingkungan (Environmental sensitivity). Pemimpin karismatik mampu melakukan perhitungan realitis mengenai hambatan dari lingkungan dan kebutuhan sumberdaya untuk mengupayakan terjadinya perubahan.
4. Sensitive dengan kebutuhan bawahan (Sensitivity to follower needs). Menerima kemampuan orang lain dan bertanggungjawab atas kebutuhan dan perasaan mereka.
5. Perilaku yang tidak konvensional (Unconventional behavior). Memiliki perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan kebiasaan. Pemimpin karismatik menunjukkan perilaku (konstruktif) diluar kebiasaan dan seringkali menentang norma (destruktif) yang mengakar dalam masyarakat, tetapi untuk perubahan ke arah perbaikan, misalnya reformasi.

Hal ini dijelaskan lebih lanjut oleh Yukl (2001) tentang lima karakteristik pemimin kharismatik ini. Pertama, kharisma akan lebih mungkin dihubungkan dengan dengan pemimpin yang menyarankan sebuah visi yang bertentangan dengan status quo. Kedua, kharisma akan lebih mungkin dihubungkan dengan pemimpin yang bertindak secara tidak konvensional untuk menggapai visi. Dalam arti, pemimpin melakukan sesuatu yang mengesankan bagi para pengikut yang mengungkapkan bahwa ia adalah pemimpin yang luar biasa. Ciri yang ketiga adalah pemimpin akan lebih mungkin dipandang sebagai pemimpin yang kharismatik bila mereka melakukan pengorbanan diri, mengambil risiko pribadi dan medatangkan biaya tinggi untuk mencapai visi. Pada titik ini, kepercayaan menjadi komponen penting dari kharisma, dan pengikut lebih mempercayai pemimpin yang tidak terlalu termotivasi dengan kepentingan pribadi. Ciri yang keempat adalah pemimpin yang lebih percaya diri mengenai usulan mereka akan lebih mungkin dipandang sebagai kharismatik daripada pemimpin yang kelihatan bimbang dan ragu. Ciri kelima adalah para pengikut lebih menghubungkan kharisma dengan pemimpin yang menggunakan pembuatan visi dan daya tarik persuasif daripada dengan pemimpin yang menggunakan otoritas. 

Yukl (2001) menjelaskan bahwa teori atribusi tentang karisma lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. Proses pengaruh utama adalah identifikasi pribadi, yang pengaruhnya diperoleh dari keinginan seorang pengikut untuk menyenangkan dan meniru pemimpinnya. Di mana pmimpin kharismatik terlihat begitu luar biasa karena mereka memiliki wawasan strategis, pendirian yang kuat, keyakinan diri, perilaku yang tidak konvensional dan energi yang dinamis, bahwa bawahan mengidolakan pemimipin mereka dan ingin menjadi seperti mereka. Pengaruh dari seorang pemimpin kharismatik juga disebabkan oleh internalisasi nilai dan keyakinan baru oleh para pengikut. Conger (1989, dalam Yukl, 2001) menenkan bahwa penting bagi pengikut untuk mengambil sikap dan keyakinan pemimpin tentang pekerjaan daripada hanya meniru aspek buatan dari perilaku pemimpin seperti perangai, gerak tubuh, dan pola bicara. Seorang pemimpin yang kharismatik menyatakan visi yang memberikan inspirasi berfungsi sebagai sebuah sumber motivasi instrinsik untuk menjalankan misi organisasi.

Robbins (2005) menyebutkan ada empat tahap dalam proses mempengaruhi yang dilakukan oleh seorang pemimpin kharismatik. Tahap pertama adalah pernyataan visi sang pemimpin. Visi (vision) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. Visi yang dikemukakan sang pemimpin kharismatik memberi nuansa kontinuitas bagi para pengikut di mana ia berusaha menghubungkan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Pada tahap kedua, setelah visi dan misi ditetapkan sang pemimpin kemudian mengkomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dengan keyakinan bahwa para pengikutnya mampu mencapai visi yang diungkapkan. Efek dari keyakinan ini membuat para pengikut semakin percaya diri. 

Setelah sang pemimpin mengkomunikasikan ekspektasinya, pada tahap ketiga, pemimpin kharismatik menyatakannya melalui kata-kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru para pengikutnya. Sebuah visi harus ada pernyataan visi-nya (vision statement), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi dalam tindakan. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya. Pada akhirnya, pada tahap keempat, pemimpin karismatik melibatkan dirinya secara emosional dan acap kali berperilaku yang tidak biasa untuk menunjukkan keberanian dan pendiriannya atas visi yang telah ditetapkan. Terjadilah penularan emosional dalam diri pemimpin yang karismatik yang “ditangkap” oleh para pengikutnya. 

Teori kepemimpinan karismatik juga dikembangkan oleh Samir, House dan Arthur berdasarkan konsep diri. Teori tersebut dibangun atas teori kepemimpinan karismatik yang sebelumnya sudah dikembangkan oleh House. Beberapa indikator tentang karisma masih tetap sama, termasuk afeksi para pengikut terhadap pemimpin, keterlibatan emosional dalam misi kelompok atau organisasi, keyakinan bahwa para pemimpin tersebut dapat member kontribusi terhadap keberhasilan misi, serta komitmen terhadap tujuan-tujuan kinerja yang tinggi. Namun demikian, dalam teori yang baru tersebut para pemimpin karismatik menghidupkan sejumlah proses motivasional yang sebelumnya tidak dimasukkan ke dalam teori tersebut oleh House.

Teori Konsep Diri dari Kepemimpinan Kharismatik

Shamir et.al (dalam Yukl, 2001) memperluas teori House dengan menggabungkan perkembangan baru dalam pemikiran tentang motivasi manusia dan gambaran lebih rinci tentang pengaruh pemimpin dan pengikut. Asumsi mereka mengenai motivasi manusia antara lain: (1) perilaku adalah ekspresi dari perasaan seseorang, nilai dan konsep diri dan juga berorientasi sasaran dan pragmatis; (2) konsep diri seseorang terdiri dari hierarki identitas dan nilai sosial; (3) orang secara intrinsik termotivasi untuk memperkuat dan mempertahankan kepercayaan diri dan nilai diri mereka, dan (4) orang secara intrinsik termotivasi untuk memelihara konsistensi di antara berbagai komponen dari konsep diri mereka dan antara konsep diri mereka dengan perilaku.

Teori konsep diri dari kepemimpinan kharismatik menjelaskan bahwa indikator kharisma terlihat dari hubungan antara pemimpin dan pengikut. Seorang pemimpin kharismatik memiliki pengaruh yang dalam dan tidak biasa pada pengikut-pengikutnya. Para pengikut selalu merasa bahwa apa yang diyakini oleh pemimpin itu benar adanya dan mereka akan berusaha untuk mematuhinya, ada kasih sayang kepada pemimpin dan secara emosional terlibat dalam misi kelompok atau oraganisasi serta memilki sasaran kinerja yang tinggi.

Ciri dan perilaku pemimpin juga menjadi penentu penting dari pemimpin kharismatik. Menurut teori konsep diri, para pemimpin kharismatik lebih besar kemungkinannya untuk memiliki kebutuhan yang kuat akan kekuasaan, keyakinan diri yang tinggi dan pendirian kuat dalam keyakinan dan idealisme mereka sendiri. Beberapa ciri dan perilaku penting dari pemimpin kharismatik dalam memperngaruhi sikap dan perilaku pengikut adalah (1) menyampaikan visi yang menarik; (2) menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat menyampaikan visi; (3) mengambil risiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi; (4) menyampaikan harapan (ekspektasi) yang tinggi; (5) memperlihatkan keyakinan akan pengikut; (6) pembuatan model peran dari perilaku yang konsisten dengan visi; (7) mengelola kesan pengikut akan pemimpin; (8) membangun identifikasi dengan kelompok atau organisasi dan (9) memberikan kewenangan kepada pengikut.

Proses pengaruh yang mempengaruhi perilaku sosial dalam kepemimpinan karismatik teridiri atas identifikasi pribadi, identifikasi sosial, internasiliasi dan kemampuan diri sendiri. Pertama, identifikasi pribadi (personal identification), identifikasi pribadi merupakan sebuah proses mempengaruhi yang dyadic yang terjadi pada beberapa orang pengikut namun tidak pada yang lainnya. Proses ini akan paling banyak terjadi pada para pengikut yang mempunyai rasa harga diri rendah, identitas diri rendah, dan kebutuhan yang tinggi untuk menggantungkan diri kepada tokoh-tokoh yang berkuasa. Shamir dan kawan-kawan mengakui bahwa identifikasi pribadi dapat terjadi pada beberapa orang pengikut dari para pemimpin karismatik, namun mereka kurang menekankan pada penjelasan tersebut karena masih ada proses-proses lainnya.

Kedua, identifikasi sosial (sosial identification). Identifikasi sosial merupakan sebuah proses mempengaruhi yang menyangkut defenisi mengenai diri sendiri dalam hubungannya dengan sebuah kelompok atau kolektivitas. Para pemimpin karismatik meningkatkan identifikasi sosial dengan membuat hubungan antara konsep diri sendiri para pengikut individual dan nilai-nilai yang dirasakan bersama serta identitas-identitas kelompok. Seorang pemimpin karismatik dapat meningkatkan identifikasi sosial dengan memberi kepada kelompok sebuah identitas yang unik, yang membedakan kelompok tersebut dengan kelompok-kelompok yang lain.

Ketiga, internalisasi (internalization). Para pemimpin karismatik mempengaruhi para pengikut untuk merangkul nilai-nilai baru, namun lebih umum bagi para pemimpin karismatik untuk meningkatkan kepentingan nilai-nilai yang ada sekarang pada para pengikut dan dengan menghubungkannya dengan sasaran-sasaran tugas. Para pemimpin karismatik juga menekankan aspek-aspek simbolis dan ekspresif pekerjaan itu, yaitu membuat pekerjaan tersebut menjadi lebih berarti, mulia, heroic, dan secara moral benar. Para pemimpin karismatik tersebut juga tidak menekankan pada imbalan-imbalan ekstrinsik dalam rangka mendorong para pengikut untuk memfokuskan diri kepada inbalan-imbalan intrinsik dan meningkatkan komitmen mereka kepada sasaran-sasaran objektif.

Keempat, kemampuan diri sendiri (self-efficacy). Efikasi diri individu merupakan suatu keyakinan bahwa individu tersebut mampu dan kompeten untuk mencpai sasaran tugas yang sukar. Efikasi diri kolektif menunjuk kepada persepsi para anggota kelompok bahwa jika mereka bersama-sama, mereka akan dapat menghasilkan hal-hal yang luar biasa. Para pemimpin karismatik meningkatkan harapan dari para pengikut bahwa usaha-usaha kolektif dan individual mereka untuk melaksanakan misi kolektif, akan berhasil. Berbedea dengan teori atribusi dari kepemimpinan kharismatik, identifikasi pribadi tidak ditekankan. Dalam teori konsep diri sumber yang terpenting adalah indentifikasi sosial, internalisasi dan kemampuan  diri sendiri dan kolektif.

Pemimpin karismatik: Dilahirkan atau Diciptakan

Apakah pemimpin karismatik memang terlahir dengan sifat-sifat istimewa? Atau, bisakah orang belajar menjadi pemimpin karismatik? Ada yang berpendapat bahwa seseorang dilahirkan dengan sifat-sifat yang membuat mereka karismatik. Robbins (2005) menjelaskan bahwa penelitian menunjukkan bahwa sifat-sifat individu juga terkait dengan kepemimpinan karismatik. Pemimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil. Walaupun ada yang berpendapat demikian, bahwa kharisma merupakan sebuah anugerah namun ada juga yang beranggapan bahwa kharisma yang adalah anugerah itu juga dapat dipelajari. Sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seorang pemimpin yang karismatik. Robbins (2005) mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga tahap.

Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis; menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme; dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.

Konsekuensi dari Kepemimpinan Kharismatik

Dari studi mengenai kepemimpinan historis mengungkapkan bahwa ada kharismatik yang positif dan negatif. Sebuah pendekatan yang lebih baik untuk membedakan antara kharismatik yang positif dan negatif adalah dalam hal nilai kepribadian mereka (House & Howell, 1992; Howell, 1988; Musser, 1987, dalam Yukl, 2001). Tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai dengan citra mereka sendiri. Mereka sering kali mencampuradukkan batas-batas kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi di atas tujuan organsisai (Sashkin, 2003). Mereka tidak suka dikritik, dikelilingi oleh orang-orang yang senantiasa patuh dan memiliki sifat “asal bapak senang” dan menciptakan iklim yang membuat orang takut mempertanyakan atau menantang si “raja” atau “ratu” bila si pemimpin melakukan kesalahan (Robbins, 2005).

Yukl (2001) menjelaskan bahwa kharismatik negatif memiliki orientasi kekuasaan secara pribadi. Pada sisi ini, mereka (pemimpin kharismatik) lebih menekankan pengaruh pada identifikasi diri ketimbang internaliasi. Dan secara sengaja beusaha untuk lebih menanmkan kesetiaan kepada diri mereka sendiri daripada idealisme yang harus digapai. Pemimpin kharismatik menggunakan daya tarik ideologis tapi hanya untuk memperoleh kekuasaan, di mana setelahnya ideologi itu diubah secara sembarangan sesuai dengan sasaran pribadi sang pemimpin. Sang pemimpin kharismatik berusah untuk mendominasi dan menaklukan pengikut dengan membuat mereka tetap lemah dan bergantung pada pemimpin. Selain itu, otoritas pengambilan keputusan berpusat pada sang pemimpin, minus penghargaan kepada pengikut dan menggunakan hukuman untuk memanipulasi pengikut. Informasi dibatasi demi memelihara pencitraan diri sekaligus pembenaran diri dari segala kesalahan dan membesar-besarkan ancaman eksternal kepada organisasi. Perilaku negatif ini mencerminkan perhatian yang lebih besar pada pemujaan diri dan memelihara kekuasaan daripada mengusahakan kesejahteraan pengikut.

Berbeda dengan kharismatik yang negatif, kharismatik positif memiliki orientasi kekuasaan sosial. Pemimpin kharismatik lebih menekankan internalisasi dari nilai-nilai daripada identifikasi pribadi. Mereka berusaha untuk menanamkan kesetiaan kepada ideologi lebih daripada kesetiaan kepada diri sendiri. Sedangkan otoritas didelegasikan hingga batas yang cukup besar, informasi dibagikan secara terbuka, mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan dan penghargaan digunakan untuk menguatkan perilaku yang konsisten dengan misi dan sasaran dari organisasi. Hasilnya adalah kepemimpinan mereka akan menguntungkan bagi pengikut walaupun konsekuensi yang mendukung tidak dapat dihindari jika strategi yang didorong oleh pemimpin tidak tepat.

Sisi Gelap dari Kharisma

Optimisme dan keyakinan diri amat penting untuk mempengaruihi orang lain agar mendukung visi dari pemimpin, tetapi optimisme yang berlebihan akan menyulitkan sang pemimpin untuk mengenali kekurangan dalam visi itu. Pengalaman akan keberhasilan dan pemujaan bawahan dapat mengakibatkan pemimpin percaya bahwa penilaiannya tidak bisa salah. Dalam pencarian yang tekun untuk mencapai visi itu, seorang pemimpin kharismatik dapat mengabaikan dan menolak bukti bahwa visinya tidak realistis dan mengarah pada kegagalan. Dan para pemimpin yang percaya akan pemimpin itu akan terhalang untuk menunjukkan kekurangan atau menyajikan perbaikan. 

Di pihak lain, perilaku impulsive dan tidak konvensional yang yang yang menyebabkan beberapa orang memandang seorang pemimpin yang kharismatik akan tersinggung dan melawan orang lain yang memandang perilaku itu sebagai hal yang mengganggu dan tidak tepat. Pendirian yang kuat dari pemimpin terhadap ideology yang tidak tradisional akan mengasingkan orang yang tetap teguh pada cara-cara tradisional dalam melakukan berbagai hal. Konsekuensi dari kharisma yang negatif dapat diringkaskan dalam tabel berikut:

Beberapa Konsekuensi Negatif dari Pemimpin Kharismatik

a)      Keinginan akan penerimaan oleh pemimpin menghambat kecaman dari pengikut

b)      Pemujaan oleh pengikut menciptkan khayalan akan tidak dapat berbuat kesalahan

c)      Keyakinan dan optimisme yang berlebihan membutakan pemimpin dari bahaya nyata

d)     Penolakan akan masalah dan kegagalan mengurangi pembelajaran organisasi

e)      Proyek risiko yang terlalu besar akan besar kemungkinannya utnuk gagal

f)       Mengambil pujian sepenuhnya atas keberhasilan akan mengasingkan beberapa pengikut yang penting

g)      Perilaku impulsif yang tidak tradisional menciptakan musuh dan juga orang-orang yang percaya

h)      Kebergantungan kepada pemimpin akan menghambat penerus yang kompeten

i)        Kegagalan untuk mengembangkan penerus menciptakan krisis kepemimpinan pada akhirnya

Sumber, GaryYukl. 2001. Kepemimpinan dalam Organisasi. Terjemahan Budi Supriyanto. 2010. Jakarta: Indeks.

Sisi Terang dari Kharisma

Kharisma juga memiliki sisi yang terang. Oleh Yukl (2001) sisi terang dari kharisma atau pengaruh dari kharisma posotif antara lain disebutkan bahwa para pengikut akan jauh lebih baik bila bersama dengan pemimpin kharismatik yang positif ketimbang pemimpin kharismatik yang negatif. Bersama pemimpin kharismatik positif, para pengikut memiliki potensi mengalami pertumbuhan psikologis dan perkembangan kemampuan mereka dan organisasi akan lebih dapat beradaptasi terhadap sebuah lingkungan yang dinamis, bermusuhan dan kompetitif. Pemimpin yang kharismatik positif biasanya mampu menciptakan ssebuah budaya yang “berorientasi keberhasilan” (Harrison, 1987 dalam Yukl, 2010), “sistem kinerja yang tinggi” (Vail, 1978 dalam Yukl, 2010). Di sini, dapat dikatakan bahwa organisasi telah memahami misi yang mewujudkan nilai-nilai sosial dan bukan hanya keuntungan atau pertumbuhan, para anggota dari semua tingkatan juga diberikan kewenangan untuk membuat putusan penting bagaimana menerapkan strategis dan melakukan pekerjaan mereka, komunikasinya terbuka dan informasi dibagikan, dan struktur dan sistem organisasi mendukung misinya.